Consideraciones Organizacionales

Los entornos donde se desarrollan proyectos ágiles pueden ser muy complejos. Como líder, necesitas hacer y/o adaptarte a cambios organizacionales para mantenerte al día con la creciente comprensión de las necesidades de una empresa que nace, crece o envejece. Pero ten cuidado: las prácticas organizacionales no son fáciles de cambiar. De hecho -para ti, como líder, es casi imposible.

Claro, trabajar en ágil enfatiza un aprendizaje continuo, el cambio y la adaptación como parte del proceso. Pero eso podría hacerte asumir que las iniciativas de mejora que se han tomado anteriormente fueron obsoletas (como suele suceder con el posicionamiento de nuestra Nueva Metodología). No hay duda que cualquiera que sea el proceso, una organización tiende a solidificarse, consolidando y cambiando sus consejos consultivos como parte de su proceso de refuerzo. Sin embargo, no es como si alguien con una metodología en específico se propusiera hacer un milagro. Las nuevas metodologías no matan los buenos proyectos de las organizaciones, la gente lo hace.

Gestión de cambios organizacionales

Algunos factores como el número, la frecuencia, el ritmo y los tipos de cambios desafían la capacidad de los responsables de tomar decisiones para ofrecer soluciones efectivas en las que la reorganización del trabajo desempeña un papel fundamental. Que este cambio sea efectivo depende mayormente de su aceptación psicológica por parte de las personas a las que se dirige. También lo es por el reconocimiento que se les da los responsables por sus contribuciones en cada etapa de la implementación.

Tener una buena estrategia para resolver los cambios en una organización requiere de mucha destreza y de buenas habilidades para poder influir positivamente en los cambios que se plantean. De hecho, en la Guía de Práctica Ágil® podemos identificar que existen dos factores importantes para el uso de prácticas de cambios:

  • Cambios asociados con la entrega acelerada. Ya hemos escuchado cómo los enfoques ágiles priorizan la entrega temprana de los proyectos. Pero cuando se trata de cambios, la velocidad no es precisamente nuestro mejor aliado. Imagina que recién aprendes a andar en bicicleta y al siguiente día te compras una moto (no suena mal, por cierto). No es lo más aconsejable, recuerda que habrá muchos a los que éste cambio les impactará y podrán incrementar su resistencia al cambio. El truco aquí es, ritmo. Una vez que el equipo ha encontrado el ritmo correcto al que las personas minimizan su resistencia, es momento de presionar los botones. Paso a paso.
  • Cambios asociados en los enfoques ágiles. Voy a ser honesto,

Creación de un entorno de seguridad

He hablado con compañías importantes y con demasiada frecuencia se enorgullecen de decir cuántos Directores de Proyectos certificados tienen. De cuánto han implementado en sus estrategias y proyectos ágiles, y de cómo se han adaptado a las adversidades. De las tantas personas que escucho, casi todas han establecido algún tipo de vínculo entre un Director de Proyectos y un Gerente (general), que simplemente los está dejando fuera de la jugada. No puedes ser un jefe en un entorno ágil. Simplemente, no se puede.

Ahora, no hay nada malo con tener o no la certificación PMI-ACP®, pero es algo extraño usarla como una métrica de agilidad. Lo que importa más, por supuesto, es si los equipos realmente están entregando proyectos. Por eso, en lo que a nosotros respecta, aparte de ayudarte a obtener tu certificación queremos ayudarte a entender bien de qué se trata ágil.

Por lo tanto, es razonable afirmar que la implementación del cambio puede facilitarse a través de un enfoque de proyecto de tipo ágil en la medida en que su desarrollo iterativo, validación y proceso de ajuste les permita a las partes interesadas considerar sistemáticamente los ajustes requeridos. El uso de un enfoque de gestión de proyectos ágil parece mucho más probable que resulte en un cambio organizacional exitoso cuando el objetivo está en gestionar la capacidad de cambiar de los ejecutores, en lugar de manejar un cambio que ha sido impuesto.

Coordinación y dependencias entre múltiples equipos

Functional vs. Cross-Functional Teams.

Cuando se habla de equipos ágiles en un entorno cambiante, hasta los miembros más experimentados pueden hallarse desorientados en ciertos aspectos. Para evitar caer en esto, hay que recalcar (como ya lo mencionamos antes) las responsabilidades que cada uno ha de seguir. Así mismo, y debido a que no siempre es posible abordar un proyecto con un equipo único y pequeño fue necesario ampliar los marcos de referencia más allá de ágil. Gracias a que las exigencias de colaboración más complejas requerían equipos multidisciplinarios más grandes, surgieron marcos en los cuales es posible apoyarnos, como:

  • Scaled Agile Framework (SAFe®)
  • Large Scale Scrum (LeSS)
  • Disciplined Agile (DA)

Y algunos enfoques como Scrum de Scrums (mismos que podremos ver en otra ocasión).

Ágil y la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

Ahora, ¿quién educará a los equipos y brindará soporte a los proyectos? La PMO. Normalmente las PMOs están definidas por el valor que aportan a la organización, pero también tienen otros enfoques. Como se menciona en la Guía de Práctica Ágil®:

Debido a que la agilidad crea cambios culturales, con el tiempo la organización podría necesitar cambiar, incluyendo a la PMO.

Los alcances de la PMOs ágiles también son muchos, pero principalmente tienen ciertas etiquetas:

  • Están orientadas por el valor
  • Están orientadas a la invitación
  • Son multidisciplinarias

En resumen, la PMO es un departamento o grupo dentro (o fuera) de una organización que define los estándares y procesos para la dirección de proyectos. Las PMOs más efectivas logran reflejar la cultura y las estrategias de su organización y son importantes para establecer (y mantener) la coherencia, la eficiencia y la gestión de los costes. Ahora bien, estos departamentos pueden ser instrumentales para el éxito del proyecto, pero esto no significa que sean apropiados para cada entorno.

Un llamado a la acción

Cada vez son más las empresas que adaptan los métodos y principios ágiles a la forma en la que funcionan. Es un proceso paso a paso: primero, comprender el propósito del cambio; luego identificar los actores clave; desarrollar un plan de comunicación clara; planificar y programar actividades para comunicar e involucrar a las personas; desarrollando soluciones y desplegándolas de manera coordinada; y finalmente, una vez implementados los cambios, midiendo el impacto.

En este entorno, la mayoría de las cosas que haríamos desde una perspectiva tradicional de gestión del cambio será demasiado lenta, demasiado complicada o demasiado tarde para el ritmo al que se realiza el trabajo en un mundo ágil. Claramente, la solución es cambiar la forma en que hacemos la gestión de cambios. No tenemos el lujo de tomar meses para hacer nuestra gestión de cambios. Tenemos que buscar en tiempo real enfoques adecuados para el propósito de la gestión del cambio.

Debido a que el campo Ágil todavía está evolucionando y madurando en éste sentido, y debido a las diferentes formas en que las organizaciones adoptan los procesos ágiles, me gustaría sugerirte algo que debes considerar como futuro líder de transformación ágil para hacer que la gestión del cambio esté lista: recuerda que nada es permanente.

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